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惠若琪:做公益是女排精神的延续 不想转行娱乐圈

2019-08-23 23:19 来源:南充人网

  惠若琪:做公益是女排精神的延续 不想转行娱乐圈

  人社部门会同有关部门建立高校毕业生基层成长联系服务机制,开展座谈、走访慰问等活动,密切与基层高校毕业生联系。  中央气象台预计,5日08时至6日08时,西南地区东部持续阴雨天气。

我俱乐部真诚希望与社会各界一起努力,诚实守法,净化我们的足球舆论环境。  目前国家队中,有文身球员比例不在少数,郜林、韦世豪、王大雷、蔡慧康、张琳芃等球员身上都有大块文身,中超各俱乐部中也有不少球员身上有文身。

  此外,他至今还坚持参加汕头大学每一年的的毕业典礼。各地区各部门要结合实际认真学习、深刻领会、切实贯彻。

  同时,各级各类人才表彰奖励项目进一步向基层一线倾斜,将基层高校毕业生纳入表彰奖励对象范围。  在协作重点内容上,上述办法提出,从临床入手,针对协作病种发生、发展过程中的某一阶段、关键环节,开展中西医协作联合攻关,挖掘整理中医药治疗经验和特色疗法,提炼临床经验,对诊疗方案的临床实施进行动态管理,强化对临床病例资料的分析、总结与评估,建立中西医结合疗效评价标准,形成独具特色的中西医结合诊疗方案或专家共识。

  韩正表示:经济全球化是时代大潮,从来不会一帆风顺,但大势不可逆转。

    北京市急需的具有全球视野、掌握世界前沿技术、熟悉国际间商务、法律、金融、技术转移等规则的人才。

  各国需要平等协商,同舟共济,合作应对,促进贸易和投资自由化、便利化,推动经济全球化,朝着更加开放包容普惠平衡共赢的方向发展。该船最大亮点是预留了液化天然气燃料舱,可使用清洁能源驱动航行,排放的废气完全不含硫氧化物,氮氧化物减少30%以上,二氧化碳减少15%以上。

    中国以超过30%的经济增长贡献率,成为世界引擎;中国车、中国桥、中国路、中国网,赢得世界点赞;中国智慧、中国方案、中国行动,凝聚世界共识……透过现象追根溯源,越来越多人认识到,中国共产党坚强有力的领导,是创造这一切奇迹的根本原因。

  二是适当提高基层事业单位中、高级专业技术岗位设置比例。  部分中共中央政治局委员、中央书记处书记,部分全国人大常委会、国务院、全国政协、中央军委领导同志,中央党政军群有关部门、北京市、江苏省委负责同志,周恩来同志亲属、生前友好、原身边工作人员和家乡代表等出席了座谈会。

  考虑随着采暖期的结束,秋冬季错峰生产的各类工业企业开始恢复生产,在民用采暖排放减少的同时,工业生产和货物运输排放显著增加。

    英语、会计及国贸是2017年就业面最广的三大专业,其应届生几乎均匀分布在所有领域。

  对杨晶同志这样的高级干部,有效运用四种形态予以处理,贯彻了惩前毖后、治病救人的一贯方针,对于加强和规范党内政治生活、维护党的纪律严肃性,管住关键少数、净化政治生态具有重要的积极意义,充分彰显了以习近平同志为核心的党中央全面从严治党一以贯之、坚定不移的决心和意志。  声明如下;  2018年3月22日,在中国对阵威尔士的中国杯比赛中,中国队遗憾告负。

  

  惠若琪:做公益是女排精神的延续 不想转行娱乐圈

 
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惠若琪:做公益是女排精神的延续 不想转行娱乐圈

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 刘芹 ? 2019-08-23 09:43:56 来源:混沌研习社 E368G0
  而从学科整体来看,更偏实际应用的工学是目前就业竞争力最高的学科。

刘芹

有人说,所谓创业,就是在不停地犯错误。只有在不断的试错中,才能找到自己的方向。但是...犯错真的是值得鼓励的吗?

4月23日,晨兴资本董事总经理刘芹来到混沌创新商学院,和我们分享了他对于这一问题的看法。

刘芹说,本质上,创业是一件败率非常高的事情,因此我们鼓励创业者坦然面对失败。但这并不意味着我们可以无成本地试错。从我个人的经验来看,一个创业公司,最多只有三次犯错的机会。

本文经混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权转载,研习社是一所线上商学院,致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|刘芹(晨兴资本董事总经理)

小公司和大公司最大的不同点在哪里?大公司钱多(虽然听起来是废话)。

我们小公司融钱非常的困难。每一个铜板的价值对我们来说都是稀缺的。

钱少了会怎么样?我们没有那么多可以犯错的机会。柯达这样的公司,哪怕当年使了这么多错误的昏招,还延续了十年,即便倒台了也还卖了十几亿美金的专利费。

而对于一个创业公司来说,基本上最多有三次犯大错的机会,犯完之后,这个公司就挂了。

就那么点钱,又只有两三次的试错机会,怎么能够破局呢?对于小公司的战略规划,我有两点建议:

1、要破局一定要做减法。专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。

2、不要担心这件很小的事情没有人看得上,关键是愿景要足够大。也就是说,当下做的很小的事情,跟愿景之间必须是高度关联的。

专注是创业公司最稀缺的资源

我有时候跟很多公司CEO在聊,他们就说今年的商业目标有几个,一二三四五。

我说,如果只允许你干一件事,你选择哪一件事?

他说,没那么想过。

我说,没有那么想过就有问题。

为什么?互联网公司和很多行业有一点不一样:

它是一个早期做减法,不断试错,验证商业模式之后;

后期再做乘法,用互联网杠杆优势,实现网络效应的过程。

大家都知道压强和压力的关系,同样的力,面积越小,压强越大。

最典型的例子就是一颗钉子,因为钉子的末端只有一点点,所以一锤子砸下去,就很容易就穿透了。

而如果用大棒子,就很难穿透。所以我觉得小公司有小公司的优势,小公司的战略就是要把自己做成一根钉子,面越窄越容易穿透,事情越少越容易成功。

所以创业公司最考验创始人能力的就是如何做减法。

做减法会带来什么好处呢?

第一,资金最容易发挥出效果,不会被浪费。

第二,团队执行力不会被稀释,砸到一个方向上,一捅就破。

做减法最大的风险是什么?我选了那个方向,但是我试错了。

我自己的一个经验是,如果一个创业公司调整两次方向之后,整个团队的士气基本上就低落了。那个时候团队的执行力会出现腰斩,创始人自己的信心也没了,融资容易陷入困境。

所以,作为创业公司的CEO最重要的职责是什么?

不是纯粹身先士卒地去做业务,最重要的任务是让公司的业务通过尽快试错稳定下来,稳定下来之后,让所有员工执行的心血,形成复利效应。

没有通过快速的试错,找到自己的方向,这是很多创业公司失败率高的核心原因。

小公司,要做眼高手低的事情

接下来再说愿景。我们认为小公司,一定要做眼高手低的事情。

什么叫“眼高”?公司做战略,一定要看到20年之后。

什么叫“手低”?要设置六个月内能实现的目标。

好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来,为了实现这个目标,一步一步走到那里。

关于这个远期目标和近期规划的关系,我推荐大家去读一读我们的《党史》和《军史》。那是最好的创业案例。

大家想一想,这样一群人早早地建立了要创造新社会的愿景,但是做的事情呢,都是根据地、打游击、万里长征,这种看起来很接地气的事情。在那么困难,甚至要掉脑袋的情况下,第四次、第五次反围剿失败,开始被迫长征。

虽然每一步离这个愿景都好像很远,但是都是有关联的,没有偏离。这样坚持地做下去,就会有复利效应的体现。

小米雷军:

目标不代表一定要做到,

但所有规划都应该围绕目标来进行

拿小米举个例子。

我记得我们当时投完小米没多久的时候,去找雷军聊天。

那个时候小米刚起步,手机还没开始做。雷军就和我们说,现在中国大概有一亿多部的手机销量(当时诺基亚大概差不多能有6000万部)。

小米这样的公司如果想在一个行业里面做到领袖地位,应该把目标设在多少?

按我自己的理解,超过20%的市场份额就有机会成为市场里面的大玩家,如果能做到40%以上,就有所谓的支配市场的能力。

我们就问雷军的目标是什么?他说,6000万部是我们的起始的目标量。

坦率来说,我当时怀疑他是不是在吹牛。

在我心目中,可能第一年卖到100万部就很好了。但是我觉得雷军当时在说这个话的时候,不是在开玩笑,他在认真思考。

我们回过头来想一想,到底什么叫目标?

目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来以后,所有的产品、运营、营销、供应链的管理的规划都是围绕这个目标在运转的。

所以,我们在三年左右,很快就做到6000万了。

这个速度和那个时候雷军自己定的出发点,是有很大关系的。

爱回收:

不要用“同比增长”

来衡量自己是否做得足够优秀

另一个我们投资的和手机有关的公司,叫做“爱回收”。

我记得我们刚刚投资这家公司的时候,他们一天的回收量差不多在50部左右。我们投完了之后,有一次拉着公司的两个创始人在一起聊天。

我说,你们觉得做到多少,应该是我们应该拿下的目标?

他们说,我现在是一天50部,在未来一段时间内,可能能够做到200-300部。

这个数字是什么意思呢,现在是50部,然后在目前的基础上做4-5倍的增长,这个增长应该是非常迅速的了。

这种思维属于典型的增量思维。我今年是这样,然后明年要比今年有增长,用“同比增长”和“环比增长”来衡量自己是否做得足够优秀。

我后来就和他讨论。

我说你想一想,中国那个时候,差不多是2011年年底,中国智能手机的年销量差不多是2亿、3亿地往上翻。整个手机市场的回收量潜力至少在上亿部。

如果要在一个市场容量上亿的行业里面来做这件事情,应该如何来给自己定目标?

假如一亿部是长远目标,那么1000万部是不是仅仅是及格线?

但是如果只是在和自己比,就不会去想1000万部的这个目标。而如果不这么想,就很难做到。

今年我们回过头来再看,“爱回收”已经做到了1000万部的回收量。

当我们后来真的把1000万当作目标的时候,我们就会发现,靠原先那种“上门”或者“邮寄”方式获取手机的覆盖率是做不到的,我们必须要往线下走。

怎么走?其实就是在一些卖场里面,找到所谓的垃圾面积,来做回收站。

商业地产里面的垃圾面积,对于我们来说是黄金面积,对于其他人来说,这个地段赚不到钱,但是对于我们来说,就非常合适,而且还能赚到钱。

结论:

小公司必须心怀远大

有高的出发点,就会有不一样的力量

所以我拿这两个案例想说明什么呢?

当你真的想做一个市场,首先必须心怀远大。创始人不敢想的话就会禁锢了公司的战略思维。

其实我作为投资人,特别喜欢找那种非常霸气的创业者。

当他真的有这种出发点的时候,哪怕这个公司特别小,都会有不一样的力量在里面。

现场问答:小米面临的不是战略问题,而是产品问题

1、混沌研习社:小米刚起步的时候,其实就和你所说的一样,它把所有的精力都放在一个产品上,就是它的手机。

但是它现在做生态链以后,我们发现,它现在已经变成一个大锤子了。它不是一个钉子了。这是不是造成小米销量下滑的一个原因?

生态链和钉子战略是不是有所矛盾?

刘芹:我特别能理解你的问题。

但是我们不能因为小米销量的下滑,就担心和怀疑是不是生态链的影响?为什么没有可能是小米手机自己的问题?

我认为,手机销量下滑,不是小米的商业模式有问题,而是产品做得不够好,仍需打磨。

其实我们回过头来看看雷军过去一年有多少时间花在手机上,多少时间花在生态链上,你就明白了。

生态链都是刘德带着一群人在做,雷军不怎么花时间的。

雷军其实真正在补的,还是手机产品这一课。

2、混沌研习社:愿景和生存出现冲突时,我们怎么办?

刘芹:这个很简单,先活下去。

其实你想一想每一个创业公司,在过去的创业历史中,都遇到过这种很艰难的过程。

什么叫伟大的长征?首先是有生存,说的直白一点,就是要活下去。除了生存之外,长征为什么伟大?就是因为当时有伟大的愿景。

生存和愿景是不冲突的。但是愿景是未来,生存是当下,这两个中间选一个的话,肯定是想活下去。

3、混沌研习社:从0到1的公司,最容易犯错的地方在哪里?

刘芹:我觉得就是做减法的时候不够极致。

有很多公司在做战略的时候,对自己不狠。

我们在做业务规划的时候,不妨问问自己,假如明年只能干一件事情,我会做什么?其他事情不做都没什么,就这件事不做我就会死。

这件事跟未来的愿景到底有什么关系?很多从0到1的公司,都是在这件事情上想不透。

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